Figuur 1. De weegplaat van schakel 5 in het kort. De voorselectie bepaalt wat op tafel komt.

De tafel beoordeelt op vier criteria, en er zijn vier mogelijke besluiten.

Waar dit zesde deel op voortbouwt

Change beoordelen is het zesde deel in de reeks van de architectuurketen.

De flow tot hier is kort na te vertellen.

Op de bestuurstafel is het vraagstuk scherpgesteld door de schok, de disruptie, in ons geval de introductie van AI. Besluiten worden genomen op basis van data, en die data is niet op orde. Daar ontstonden de veranderinitiatieven, uit de relevante relaties tussen de perspectiefeigenaren.

Dat waren deel 2 en 3. Het bestuur koos data als clusterinvalshoek, een bestuursbesluit.

De ontwerptafel zette de initiatieven met de oplossingscontour in de tijd (deel 4) en leverde daarna twee doelarchitectuurplaten (deel 5): de datadoelarchitectuur met zeventien componenten en de AI-doelarchitectuur met eenentwintig. Elk component met een groeipad in brons, zilver en goud, als voorzet, geen besluit.

Samen zijn ze wat de changetafel als uitdaging heeft.

Daarmee begint dit deel. Deel 5 deed een belofte. Aan de changetafel wordt per component de verandering beoordeeld, op impact, risico, samenhang en moment. Die belofte lost dit deel in. En er staat nog een oudere belofte open.

Deel 3 beloofde, terug te komen op beslismodellen en DMN. Ook die wordt hier ingelost, want de changetafel is voor alles een besluittafel. Wie besluit, kan zijn regels maar beter kennen.

Waar staat het beoordelen van de change in de architectuurketen

Figuur 2. Dit deel werkt schakel 5 uit: change beoordelen. De eerste schakel van de changetafel.

De changetafel vraagt of het mag, wanneer, en met welk risico, en doet dat in twee schakels.

• Schakel 5 beoordeelt de change. Dit deel weegt risico, prioriteit en samenhang.

• Schakel 6 stelt het realisatieplan vast. De portfolio, roadmap en capaciteit.

Het volgende deel.

Ontvangt van de laag erboven. De oplossingscontour uit schakel 3 en de twee doelarchitectuurplaten uit schakel 4. Zeventien datacomponenten en eenentwintig AI-componenten, elk met een groeipad als voorzet, geen besluit.

Geeft door aan de laag eronder. Beoordeelde changes, elk met een expliciet besluit en eventuele voorwaarden. Het realisatieplan van schakel 6 ordent ze in de tijd. Het stuur- en controlepunt van deze schakel is de changetafel zelf. De mensen en momenten, geen documenten.

Eén change, twee stromen op tafel, met interactie

Helderheid begint bij taal. Dit deel gebruikt één woord voor alles wat een besluit van de tafel vraagt.

Change

Een change is elk voorstel dat de doelarchitectuur of het portfolio wil raken. Groot of klein, gevraagd of verplicht.

Er komen twee stromen op tafel, en ze zijn niet gelijk.

• Initiatief-changes. Voortkomend uit de veranderinitiatieven van schakel 2 Vraagstuk scherpstellen en schakel 3 Oplossingscontouren. De waarde-eenheid, met een businesscase. Bijvoorbeeld: het waterbeeld van bron tot tarief.

• Component-changes. Investeringen in de componenten van beide doelarchitectuurplaten, inclusief de zes vinkjes per datadomein en per AI-voorziening. De beheerseenheid, met een begroting. Bijvoorbeeld de datacatalogus naar zilver.

De lijn omhoog verbindt de twee stromen, en de tafel bewaakt beide richtingen. Een component-change zonder vragend veranderinitiatief is bakstenen begroten in plaats van huizen. Een veranderinitiatief-change zonder de componenten eronder is bouwen op drijfzand. Daarom is er één changetafel en zijn er niet twee gremia.

Wie veranderinitiatieven en componenten apart beoordeelt, haalt de kwaal terug die de keten juist geneest. Elk niveau doet iets.

Geen change zonder businesscase en een investeringsbegroting

De twee stromen delen één spelregel, en die is hard. Elke change komt met een businesscase en een financiële paragraaf op tafel, of hij komt er niet op.

Voor een veranderinitiatief-change is dat de volledige businesscase. Aanleiding, alternatieven inclusief het nul-alternatief (wat gebeurt er als we niets doen), kosten en baten, en financiële dekking voor de bouw én de beheerfase. Investeringsbegroting.

Voor een component-change volstaat de begroting, mits die aantoonbaar aan een vragend veranderinitiatief hangt. Reguliere begroting.

Daarmee is de investeringsbegroting geen aparte lijst naast het portfolio, maar de optelsom van beoordeelde businesscases. De changetafel beoordeelt ze én prioriteert ze, in samenhang, aan één tafel. Wie investeringen buiten de tafel om begroot, houdt twee waarheden. Een portfolio dat keurig gewogen is, en een begroting die stilletjes de echte koers bepaalt.

De businesscase met investeringsbegroting is daarbij geen toegangsformulier maar een levend stuurdocument. Elke fase en elke significante wijziging vraagt om actualisatie, en elke bate krijgt een eigenaar die er ook na de oplevering op aanspreekbaar is. Hoe de tafel de businesscase zelf toetst, met een instrument als de M-index, aangevuld met andere meetbare invalshoeken, komt later aan bod, bij de terugkoppeling omhoog.

De interactietaal aan tafel

En dan de interactie zelf, want stromen ontmoeten elkaar niet, mensen doen dat. Iedereen aan tafel spreekt om te beginnen zijn (eigen) vaktaal. De eigenaar van financiën spreekt in dekking en kostprijs, de architect in componenten en samenhang, de changemanager in doorlooptijd en risico. Dat is de bovenste laag, en die is nog te vertalen.

Daaronder ligt een tweede laag. Het persoonlijkheidstype. Ik gebruik daarvoor het samenstel van breintype, talenttype en energietype (uitgewerkt op www.businessbuddy.guide). Hoe iemand van nature waarneemt en beslist, waar zijn aanleg en drijfveren liggen, en hoe zijn energie stroomt en hoe hij herstelt.

De een beslist vanuit het hoofd en wil eerst onderbouwing.

De ander beslist vanuit het hart en wil voelen of het klopt bij waar de organisatie voor staat.

De derde beslist vanuit de onderbuik en wil gewoon beginnen.

Aan tafel botst dat, of het klikt, en dat is zelden toevallig.

Dezelfde change, drie gesprekken.

De analist wil het rekenmodel zien.

De leider wil weten of hij grip houdt.

De bemiddelaar wil weten of het team het draagt.

Zelfde boodschap, andere taal. Voor de architect als regisseur is dit de tweede vertaalslag. Hij vertaalt niet alleen tussen vakgebieden, maar ook tussen persoonlijkheidstypen. Wie de taal van de ander spreekt, krijgt zijn change beter beoordeeld. Wie haar negeert, verwart weerstand met inhoud.

De voorselectie. Wat op de agenda komt, en wat niet

De agenda is de helft van de governance.

Niet elke change verdient een changetafelgesprek. Sterker, de meeste niet. Vóór de tafel staat daarom een voorselectie met vijf routes, vastgelegd in een beslistabel (bijlage A, tabel 1).

De changemanager voert die voorselectie uit. Bij twijfel legt hij de change voor aan de architect.

• Standaard, vooraf geautoriseerd. De beheerorganisatie voert direct uit. Een gecertificeerde patch op een werkplek komt nooit aan tafel.

• Urgent. Veiligheid of continuïteit in het geding, zoals een lek in de procesautomatisering. Direct uitvoeren; de changemanager verantwoordt achteraf aan de tafel.

• Geen lijn naar veranderinitiatief, component of kader. Een wens zonder eigenaar gaat terug naar de indiener. Een change zonder vraagstuk komt niet aan tafel.

• Raakt de architectuur niet. Een extra rapportje op een bestaand dashboard hoort bij het CAB van de beheerorganisatie, niet bij deze tafel.

• Raakt de architectuur wel. Een component, een datadomein, een wettelijk kader. Dit komt op de agenda van de changetafel, voor beoordeling op de vier criteria.

Een taalnoot voor de vakgenoot. Deze driedeling van standaard, normaal en urgent komt uit ITIL 4, dat de derde soort emergency noemt; standaard en normaal keren hier terug als de routes hierboven. Net als het principe dat de bevoegdheid ligt op het niveau dat het risico kan overzien. Dat heet daar change authority. Ik gebruik het hier bewust een laag hoger. De changetafel is de change authority voor alles wat de architectuur raakt, en alleen daarvoor.

Waarom de tafel geen CAB is

Een change advisory board keurt goed. Een tafel beoordeelt en beslist.

De menukaart van deel 1 noemt bij schakel 5 het CAB, ITIL 4 en de RFC als voorbeelden. Dat is eerlijk, want zo werkt het bij veel organisaties. En precies daar zit het risico.

Het onderzoek achter Accelerate (Forsgren, Kim en Humble) is er hard over. Externe goedkeuringsorganen correleren negatief met doorlooptijd en herstelvermogen, en helemaal niet met de faalkans van changes. De onderzoekers noemen zo'n proces erger dan geen goedkeuringsproces. De kwaal laat zich raden: volume zonder context.

Twintig tickets per week, niemand aan tafel kent de samenhang, dus wordt er geknikt als een stempelmachine.

De changetafel keert dat om. Weinig zaken, alleen zaken die wel echt zijn. De voorselectie houdt de agenda kort, de perspectiefeigenaren zitten er zelf bij. Zaken worden beoordeeld op samenhang, het enige criterium dat een formulier niet kan dragen. Het CAB verdwijnt niet. Het blijft de change authority van de beheerorganisatie, ‘onder de tafel’. De tafel beoordeelt wat de architectuur raakt.

De tussentijd hoort bij elke change

Weinig zaken, maar die wel echt zijn, vragen nog iets anders van de tafel. Ze kijken voorbij de change zelf. Corporate antropoloog Jitske Kramer beschrijft in Tricky Tijden verandering als een overgang in drie fasen:

• separatie (het oude loslaten);

• de tussentijd (liminaliteit: niet meer het oude, nog niet het nieuwe);

• integratie (het nieuwe verankeren).

De meeste changes worden gepland alsof alleen de bouw bestaat. Maar tussen het oude en het nieuwe zit altijd een tussentijd, en die laat zich niet wegmanagen. Het is dé fase waarin oude zekerheden weg zijn en de nieuwe nog niet werken. Waarin verwarring en ruimte tegelijk bestaan.

Kramer waarschuwt voor twee reflexen: de chaos willen beheersen, en de tricksters die in de verwarring prachtige simpele oplossingen verkopen.

De changetafel beoordeelt daarom niet alleen óf de change kan, maar geeft per goedgekeurde change randvoorwaarden mee voor de overgang.

Bij separatie. Benoem wat er stopt en wie dat raakt.

Bij de tussentijd. Plan haar in, beloof geen valse zekerheid en geef een tussenverhaal dat richting geeft zolang het nieuwe verhaal er nog niet is.

Bij integratie. Veranker het nieuwe in werk en gedrag en meet de baten, want pas dan is de overgang af. Het zijn voorwaarden bij het besluit, net zo hard als een houdbaarheidsdatum in het register.

Zo kijkt de tafel niet alleen naar de change, maar ook naar wat de organisatie op dat moment aan veranderingen aankan, in de huidige structuur én cultuur.

De tussentijd is geen vertraging die weggemanaged moet worden. Zij is de verandering zelf. Wie haar overslaat krijgt een nieuwe structuur met oud gedrag.

Figuur 3. Elke change is ook een overgang. Naar Jitske Kramer, Tricky Tijden.

Separatie, tussentijd en integratie, met per fase wat de changetafel meegeeft.

Hoofdstuk 11 biedt handvatten om oud gedrag, bewegingen en dynamiek in de tussentijd zichtbaar te maken.

De vier beoordelingscriteria

Per criterium één vraag. De ankers staan in bijlage B.

Figuur 4. Het beoordelingskwadrant: de agenda van de tafel in één beeld. Impact en risico als assen, samenhang als grootte van de stip, moment als vulling.

De afbeelding is een eigen bewerking van het risk-reward diagram uit het portfolio vak. Het risk-reward bubble diagram toont de waarde op de ene as, risico op de andere. Elke investering is een bol, en de grootte van de bol als derde variabele. Product portfoliomanagement. Vier kwadranten die naar de vier besluiten van de changetafel wijzen.

Impact. Welke componenten, datadomeinen en vinkjes raakt dit, en bij welke eigenaren? Bij een veranderinitiatief-change, welke componenten heeft het nodig. Bij een component-change, welke veranderinitiatieven wachten erop.

Risico. Wat kan er breken, en is dat te dragen? Met twee vragen die vaak vergeten worden. Wat kost het per maand om het níet te doen, de uitstelkosten. En wat kost het ná de bouw, want goud betekent structurele beheerlast. Wie alleen de investering beoordeelt, keurt stille lasten goed.

Samenhang. Wat doet deze change met de andere changes, met de elf perspectieven en met de ketenpartners? Dit is het criterium van de keten zelf, geleend van GEA: een change wordt nooit op zichzelf beoordeeld, maar op zijn doorwerking in het geheel. Wie in kokers beoordeelt, mist precies die verbanden.

Moment. Staat het fundament eronder op het vereiste niveau, en haalt de omgeving het tempo? De zes vinkjes van de geraakte datadomeinen, de niveaus van de componenten, en de buitenwereld. Een Europese aanbesteding of een contractdatum van een leverancier schuift niet op omdat de planning dat wil.

De werkwijze is even belangrijk als de criteria. De perspectiefeigenaren scoren eerst individueel, tegen de ankers van bijlage B. Dan pas voeren ze het gesprek met elkaar. Zo voorkomt de tafel de twee bekende kwalen van weegmodellen. Schijnprecisie, waarin een optelsom beslissingswaarde suggereert die er niet is, en groepsdenken, waarin de eerste spreker de uitkomst zet. De scores bepalen het gesprek, de tafel neemt het besluit.

De herkomst is eerlijk benoemd. Waarde, risico en betaalbaarheid komen uit het portfoliovak. Management of Portfolios (MoP). MoP beschrijft hoe een organisatie haar hele verzameling veranderinitiatieven in samenhang beoordeelt en prioriteert. De uitstelkostenvraag komt uit cost of delay. Samenhang komt uit GEA. Nieuw is alleen de combinatie, en de plek, alles aan één tafel, met de eigenaren erbij.

De kwaliteiten aan tafel: het kernkwadrant

Het scoren met ankers haalt de grootste ruis uit het gesprek, maar niet uit de mens. Daarvoor is het kernkwadrant van Daniel Ofman aan deze tafel het handigste gereedschap. Elke kwaliteit heeft een schaduwzijde. Te veel daadkracht wordt drammen. Wie daadkrachtig is, ergert zich aan besluiteloosheid, terwijl geduld juist zijn uitdaging is.

Praktisch werkt het zo. De eigenaar die snel wil, hoort in het oordeel van een ander geen informatie maar vertraging. De analist die zekerheid wil, hoort in het tempo van de ander geen energie maar onzorgvuldigheid.

Wie zijn eigen kwadrant kent, herkent dat moment en zet de irritatie om in de vraag die er echt toe doet. Wat ziet de ander wat ik niet zie? Een tafel die haar kwadranten kent, maakt van botsende kwaliteiten een completere beoordeling. Dat is geen soft toevoegsel, het is precies de reden waarom de individuele scores een gesprek nodig hebben.

Figuur 5. Het dubbelkwadrant, naar Daniel Ofman: waar het wringt tussen de daadkrachtige eigenaar en de zorgvuldige analist, en wat zij van elkaar leren.

De daadkrachtige eigenaar links, de zorgvuldige analist rechts. De twee oranje lijnen in het midden zijn de wrijving: zijn valkuil (drammen) is precies háár allergie, en haar valkuil (besluiteloosheid, doorgeschoten zorgvuldigheid) is precies zíjn allergie. Vandaar het gele kader. Als hij dramt, ergert zij zich, en als zij talmt, ergert hij zich. Ze triggeren elkaar exact op het punt waar ieder in zijn eigen valkuil stapt.

En dan de onderste band, want een botsing die je begrijpt wordt een leerpaar. Zijn uitdaging (geduld) is letterlijk haar kwaliteit, en haar uitdaging (daadkracht) is zijn kwaliteit. De groene dubbele pijl zegt het, dezelfde as, twee kanten op. De een moet leren eerst te lezen, dan te duwen, de ander moet leren op een moment te stoppen met wegen en te kiezen.

De kernboodschap staat onderaan. Wie het dubbelkwadrant kent, hoort in de irritatie van de ander geen tegenstander, maar zijn eigen blinde vlek. Dat is waarom het gesprek aan tafel de scores van elke perspectiefeigenaar nodig heeft.

De lijn omhoog, geen change zonder vraagstuk

De check die elke schakel kent, geldt ook hier. In twee richtingen.

Elke change op de agenda toont eerst zijn lijn omhoog. Via welk doelarchitectuur component en welk veranderinitiatief hangt de change aan welke relevante relatie, aan welke richtinggevende uitspraak en aan welk bestuurlijk perspectief. Dat is de vertaalketting uit deel 5, andersom gelezen.

Figuur 6. Van relatie tot baan een: de vertaalketting uit deel 5, verlengd met de changetafel. Andersom gelezen is dit de lijn omhoog.

Kan een change die lijn niet tonen, dan komt hij niet aan tafel maar gaat hij terug naar de indiener.

Deel 1 noemde het als eerste gat in de keten. Een change zonder vraagstuk. Hier wordt dat gat een toelatingscriterium, en de indiener weet vooraf waar hij aan moet voldoen.

En elk besluit van de tafel krijgt de tweede koppeling mee: een stuur- en controlepunt, een mens en een moment waar het signaal terugkomt. Zo blijft de stuurlijn gesloten, van directiebesluit tot signaal en terug in de verantwoording.

De kaders, voorrang op de agenda, geen vrijstelling

Een verplichte change komt eerder aan de beurt. De beoordeling blijft dezelfde.

De kaderlaag staat dwars op de keten, en zij drukt ook op deze tafel. Wet en regelgeving drukken het hardst. NIS2 en CER, want een drinkwaterbedrijf is een vitale aanbieder. De AI act, die elke AI-voorziening op de plaat raakt. De AVG. En sectorspecifiek de Drinkwaterwet. Daarna de sectorstandaarden en de referentiearchitecturen.

Een change die verplicht is vanuit wet- en regelgeving (noodzaak) krijgt aan de tafel voorrang op de agenda, en verder niets. Dezelfde vier criteria, dezelfde vier mogelijke besluiten. Een wettelijke deadline mag het criterium moment overstemmen, maar dan expliciet en zichtbaar in het realisatieplan, nooit stilzwijgend. Wie verplichte changes buiten de beoordeling om laat passeren, laat het urgente het belangrijke verdringen met de wet als excuus.

Urgent schreeuwt, belangrijk fluistert. De tafel hoort ze allebei.

Vier besluiten in plaats van ja of nee

Ja en nee zijn te mager voor een tafel die wil leren.

Elke beoordeelde change verlaat de tafel met één van vier besluiten, vastgelegd in de tweede beslistabel (bijlage A, tabel 2).

• Goedkeuren. Door naar het realisatieplan van schakel 6, waar de portfoliomanager hem inplant.

• Voorwaardelijk goedkeuren. De afwijking wordt vastgelegd in een register dat de architect bijhoudt, met een houdbaarheidsdatum. Geen eeuwige uitzonderingen: op die datum agendeert de changemanager de afwijking opnieuw.

• Uitstellen. Met een datum en de reden erbij, bijvoorbeeld: het fundament staat pas volgend jaar op niveau. Geen afwijzing, geen sluiproute.

• Afwijzen. Met de reden omhoog naar de ontwerptafel of de bestuurstafel. Soms hoort het vraagstuk daar thuis.

Het belangrijkste besluit is het tweede. Voorwaardelijk goedkeuren.

Het register maakt van de tafel een geheugen in plaats van een stapel. Elke voorwaardelijke goedkeuring is benoemde architectuurschuld, met een eigenaar en een datum. Schuld is hier een afwijking die je nu bewust toestaat en die later alsnog hersteld moet worden. En hoe langer je wacht met herstellen, hoe duurder het wordt.

Vrijwel elke echte change zit in dit grijze midden. Goed genoeg om te starten, niet goed genoeg om zonder meer te laten lopen. Zonder dit besluit heeft de tafel alleen ja en nee, en dan wordt zij een rem die omzeild wordt, of een stempel die erodeert. Het register voorkomt het verschil tussen een uitzondering en een gewoonte.

Het vaste voorbeeld loopt mee. Zuiveringskosten voorspellen, scoort groen op impact en samenhang, maar rood op moment, het waterbeeld staat nog niet op zilver. De uitkomst is geen nee.

Het besluit is uitstellen, met het moment erbij.

Precies de botsing die deel 5 al aankondigde, en die het realisatieplan straks zichtbaar maakt op één kalender.

De vier besluiten vormen samen een dynamiek in de tijd, en die is te tekenen.

Figuur 7. De dynamiek van de vier besluiten. Goedkeuren en afwijzen ronden af, voorwaardelijk en uitstellen komen op een afgesproken moment terug op tafel.

De menselijke capaciteit, kan de organisatie dit dragen

Een planning die technisch past, kan menselijk overlopen.

Er is een vraag die aan geen enkele tafel gesteld wordt en die elk realisatieplan sloopt.

Wie gaat dit doen, naast het gewone werk? Capaciteit is twee dingen tegelijk.

1. De bouwcapaciteit van teams en leveranciers, die staat meestal wel ergens in een overzicht.

2. En het absorptievermogen van de organisatie, de uren van eigenaren, beheerders en de lijn voor meedenken, testen, opleiden en dubbel draaien. Die staan nergens, en daar loopt het vast.

Daarom hoort bij deze schakel een rekenmodel van één A4, uitgewerkt in bijlage C.

Vier stappen

• het aanbod per rol;

• de vraag per change;

• de kosten inclusief de structurele beheerlast;

• de toets.

De getallen zijn van de organisatie en hangen af van haar status quo. De formule is generiek. De uitkomst is een voorzet, de tafel stelt vast.

De tafel gebruikt het model bij het criterium risico en bij het besluit uitstellen. En het volledige capaciteitsgesprek, met de regel erbij is eraf, volgt in het volgende deel. Want het vermogen van een organisatie ontstaat uit het vermogen van de mens.

De rolverdeling en systemische dynamiek

De rechterkolom van de menukaart bevat mensen en momenten, geen documenten.

De perspectiefeigenaren beoordelen. Zij scoren individueel op de vier criteria en voeren het gesprek. De prioritering is van hen, niet van de architect.

De architect toetst en regisseert. Hij bewaakt de lijn omhoog, vertaalt tussen de brillen, beheert het register, en beslist niet. De grens uit deel 4 geldt onverkort. De architectuurfunctie zorgt dat ontwikkelingen in het portfolio landen, het realiseren hoort daar niet bij.

Het bestuur bekrachtigt. En het is eigenaar van de criteria en de ankers. Wie de criteria niet zelf vaststelt, heeft de prioriteit uitbesteed.

De changemanager voert de voorselectie uit, verantwoordt urgente changes achteraf, en agendeert afwijkingen opnieuw op hun houdbaarheidsdatum. Het CAB blijft de change authority voor wat de architectuur niet raakt.

De portfoliomanager leest mee. Hij komt in schakel 6 aan zet, en de beoordeelde changes van dit deel zijn wat er straks op hem afkomt.

Onder de rollen ligt de systemische dynamiek

Op elke rol zit een mens, en tussen die mensen gebeurt meer dan de rolbeschrijving vangt.

Het systemisch werk aan organisaties, ontwikkeld vanuit het gedachtegoed van Bert Hellinger door onder anderen Gunthard Weber en Jan Jacob Stam. In Nederland (uit)gedragen door het Instituut voor Systemisch Werk (IVSW, Elmer Hendrix), kijkt naar drie basisprincipes die in elk samenwerkingsverband spelen.

• Binding. Hoort iedereen er gelijkwaardig bij.

• Ordening. Heeft ieder zijn eigen plek, en wordt die gerespecteerd.

• Balans. Klopt de verhouding tussen geven en nemen.

Een organisatie is vanuit die blik een levend systeem, gericht op overleven. En maakt deel uit van een groter systeem en leeft door permanente uitwisseling.

De delen staan ten dienste van het geheel en het geheel is meer dan de som der delen, en in de delen tonen zich de eigenschappen van het geheel. Levende systemen kennen zelfregulering en een dynamisch evenwicht tussen behoud en uitwisseling. Dat geldt ook voor de verandering zelf, en voor de changetafel als klein systeem binnen dat grotere.

Onder de oppervlakte van elke tafel spelen de informele aspecten. Zoals de machts- en invloedstructuren, interactiepatronen en groepsrelaties, informele leiders, groepsnormen, indirecte rolverwachtingen, affectieve verhoudingen, wensen en behoeften. Ze staan op geen enkel organigram en tonen zich als symptomen in de intermenselijke processen. Het besluit dat steeds terugkomt. De eigenaar die afhaakt. De score die nooit hardop wordt uitgelegd.

Daarom één aanbeveling die voorafgaat aan alle spelregels van dit deel. Ga met de mensen van de changetafel voorafgaand aan de start, een organisatieopstelling doen, onder begeleiding van een professionele organisatieopsteller.

Figuur 8. Een opstelling van de changetafel (voorbeeld). Waar iemand staat en welke kant hij op kijkt, vertelt meer dan het organigram. Geen echte opstelling, die ontstaat met de mensen zelf.

Een opstelling maakt de onzichtbare dynamiek tussen de rollen en het leidend principe zichtbaar, en is daarmee een diagnose-instrument én een veranderinstrument, ook om scenario's te onderzoeken voordat de tafel erover besluit. De volgorde van aandacht die het IVSW hanteert (eerst de leidende principes, dan binding, dan ordening, en pas daarna prestaties en competenties) is daarbij het spoorboekje. Een tafel die haar eigen systeem kent, beoordeelt changes in andermans systeem met meer recht van spreken.

Het besluit expliciet maken met DMN aan de changetafel

De belofte uit deel 3, oplossingscontouren wordt hier ingelost.

Besluiten worden genomen op basis van data. Dan moet ook het besluit zelf expliciet zijn.

DMN, decision model and notation, is daarvoor de open standaard, uit dezelfde familie als BPMN en CMMN. De zogenaamde triple crown.

De vorm voor DMN is op zichzelf eenvoudig. Een beslistabel met condities links en een conclusie rechts. Elke regel is een spelregel die vooraf is afgesproken.

Figuur 9. De beslistabel van de voorselectie, opgesteld in DMN. Condities links, conclusie rechts, en de eerste regel die past bepaalt de uitkomst.

Dit deel gebruikt twee van zulke tabellen. De voorselectie en de vier besluiten, beide in bijlage A. Ze zijn generiek en in elke organisatie herbruikbaar. De winst zit niet in de tabel maar in het gesprek dat zij verplaatst. Wie het oneens is met een besluit, discussieert voortaan over de spelregel in plaats van over het incident. En de spelregels zelf worden vastgesteld aan de tafel erboven. De estafette in het klein.

Een beslismodel is bovendien component 2 van de datadoelarchitectuur. De tafel die met beslistabellen werkt, oefent dus zelf het gereedschap dat zij de organisatie voorschrijft.

En de eerlijkheid hoort erbij gezegd te worden dat de tabel tachtig procent van de besluitvorming vangt. De overige twintig procent is precies waarvoor het gesprek en de afstemming aan tafel bestaat.

Wie zich verder in DMN wil verdiepen: Trisotech biedt een platform waarop beslistabellen i.c.m. BPMN en CMMN niet alleen gemodelleerd maar ook uitgevoerd worden, en Stefaan Lambrecht draagt die kennis en ervaring, met DMN, BPMN en CMMN als drie-eenheid, al jaren aanstekelijk uit.

Wat bewust niet in dit deel zit

Drie dingen, en alle drie horen zij bij schakel 6, het volgende deel.

• De kalender met drie banen, waar de beoordeelde changes in de tijd landen.

• Het capaciteitsgesprek in volle breedte, met de regel erbij is eraf en de niet-nu-lijst.

• De vertaling naar programma's en projecten, en de overdracht aan de realisatietafel.

En de techniekkeuzes blijven waar ze horen: na de changetafel, binnen het ontwerp.

Wat hierna komt in de keten

De beoordeelde changes gaan naar schakel 6, de realisatie. Daar wordt het één planning.

Het volgende deel werkt het realisatieplan uit. Eén kalender met drie banen.

1. Baan een is de waarde: de veranderinitiatieven die bij het vraagstuk scherpstellen (schakel 2) zijn ontstaan en in de oplossingscontour (schakel 3) zijn geordend. Deze baan is leidend.

2. Baan twee is de aansluiting, per datadomein de zes vinkjes.

3. Baan drie is de bouw, per component een niveau, data en AI in dezelfde baan.

Baan een wordt gepland, baan twee en drie worden afgeleid.

Daar worden ook de botsingen zichtbaar, zoals zuiveringskosten voorspellen dat wil starten terwijl het waterbeeld nog niet op zilver staat. En daar keert het rekenmodel van bijlage C terug, als planningsinstrument naast de kalender. Hoe die kalender eruitziet, is nu al te tonen.

Figuur 10. Eén kalender, drie banen, als vooruitblik op het volgende deel, inclusief de botsing die deze schakel heeft uitgesteld.

Tot slot

Het inzicht van dit deel is opnieuw relatief klein en daardoor bruikbaar.

Een changetafel wordt niet beter van meer behandelen, maar van minder.

De voorselectie houdt de agenda kort, de vier criteria maken het gesprek scherp, en de vier besluiten maken elk besluit navolgbaar. Wie dan nog twijfelt waar de tijd van de tafel heen moet, gaat de weg naar de samenhang.

Samenhang is het ene criterium dat geen formulier kan wegen, en de reden dat er mensen aan die tafel zitten.

Het gereedschap maakt de delen. De mens maakt het verschil aan tafel.

Klaas van der Heijden, Co-BiDT Advies en Interim B.V. Methodologisch kader: General Enterprise Architecting (Roel Wagter, Groeiplatform GEA). Beslismodellen: DMN, Object Management Group. Onderzoek naar goedkeuringsprocessen: Accelerate (Forsgren, Kim en Humble). Beoordelingscriteria: MoP en cost of delay. Opgesteld met AI als gereedschap.

Verandering en tussentijd: Jitske Kramer, Tricky Tijden. Systemisch werk en organisatieopstellingen: Gunthard Weber, Jan Jacob Stam en het Instituut voor Systemisch Werk (Elmer Hendrix). Persoonlijkheidstypen, breintype, talenttype en energietype: www.businessbuddy.guide. DMN in de praktijk: Trisotech en Stefaan Lambrecht.

Bijlage A. De twee beslistabellen van de changetafel

Beide tabellen gebruiken de hit policy First, de eerste regel die past, bepaalt de uitkomst. De tabellen zijn een voorzet en worden vastgesteld aan de tafel erboven. n.v.t. betekent, deze conditie doet er voor deze regel niet toe.

Tabel 1. De voorselectie: wat komt op de agenda.

Nr	Standaard, vooraf geautoriseerd?	Urgent én belangrijk?	Lijn naar initiatief, component of kader?	Raakt component, domein of kader?	Route
1	ja	n.v.t.	n.v.t.	n.v.t.	Beheerorganisatie, direct uitvoeren
2	nee	ja	n.v.t.	n.v.t.	Direct uitvoeren; de changemanager verantwoordt achteraf aan de tafel
3	nee	nee	nee	n.v.t.	Terug naar de indiener. De change zonder vraagstuk
4	nee	nee	ja	nee	CAB van de beheerorganisatie
5	nee	nee	ja	ja	Changetafel, beoordelen op de vier criteria; een wettelijke deadline geeft voorrang op de agenda, geen vrijstelling van de beoordeling

Tabel 2. De vier besluiten: de uitkomst van de beoordeling.

Nr	Risico	Samenhang	Moment	Besluit
1	showstopper	n.v.t.	n.v.t.	Afwijzen, de reden omhoog naar de ontwerptafel
2	n.v.t.	showstopper	n.v.t.	Afwijzen of terugleggen: het vraagstuk hoort een tafel hoger
3	groen of oranje	groen of neutraal	rood	Uitstellen, met datum en reden, naar de kalender van schakel 6
4	oranje	oranje	groen of oranje	Voorwaardelijk goedkeuren; afwijking en houdbaarheidsdatum in het register
5	groen	groen	groen	Goedkeuren, door naar het realisatieplan

Het criterium impact stuurt geen besluit, het stuurt het gesprek: wie er aan tafel zit en wiens vinkjes geraakt worden.

Bijlage B. Het beoordelingskader met ankers

Per criterium één vraag, drie ankers en een showstopper. De ankers voorkomen dat jouw oranje mijn rood is. De perspectiefeigenaren scoren eerst individueel, dan volgt het gesprek.

Criterium	De vraag aan tafel	Groen	Oranje	Rood	Showstopper
Impact	Welke componenten, domeinen en vinkjes raakt dit, en bij wie?	Eén component, eigen domein	Meerdere componenten, één ander domein	Meerdere domeinen, vinkjes van anderen	Raakt een wettelijk kader zonder dekking
Risico	Wat kan er breken, wat kost het na de bouw, en wat kost níet doen per maand?	Draagbaar en omkeerbaar	Draagbaar met maatregelen	Moeilijk omkeerbaar of structureel duur in beheer	Risico dat niemand aan tafel kan dragen
Samenhang	Wat doet dit met de andere changes, de perspectieven en de keten?	Versterkt andere initiatieven	Neutraal	Botst met een lopend initiatief of een uitspraak	Ondermijnt een richtinggevende uitspraak
Moment	Staat het fundament op niveau, en haalt de omgeving het tempo?	Fundament is gereed	Gereed binnen het jaar	Fundament ontbreekt, of inkoop haalt het moment niet	Vinkjes van het domein staan leeg

Bijlage C. Het rekenmodel menselijke capaciteit

Eén A4, vier stappen. De getallen zijn van de organisatie en hangen af van haar status quo; de percentages hieronder zijn een startpunt voor het gesprek, geen norm. De formule is generiek. De uitkomst is een voorzet, de changetafel stelt vast.

Stap 1. Het aanbod: veranderuren per rol.

Beschikbare veranderuren = aantal personen × uren per week × veranderfactor × weken. De veranderfactor is het deel van de werkweek dat naast het gewone werk aan verandering besteed kan worden. Die factor is de status quo van de organisatie: een organisatie in de beginfase van het businesscase-volwassenheidsmodel zit eerder op vijf procent, een geoefende organisatie op twintig.

Rol	Veranderfactor	Uren per week	Toelichting
Perspectiefeigenaar	5 tot 10%	2 tot 4	Beoordelen, besluiten, dragen van het besluit in de lijn
Domeineigenaar en beheerder	10 tot 20%	4 tot 8	Woordenlijst, bron, kwaliteit: de zes vinkjes
Dataspecialist en bouwer	60 tot 80%	24 tot 32	Bouwt aan componenten en voorzieningen
Lijnmedewerker per geraakt team	5%	2	Meedenken, testen, opleiden, dubbel draaien

Stap 2. De vraag: uren per change.

Vraag per change = bouwuren + lijnuren. De bouwuren komen uit de begroting van het component. De lijnuren worden stelselmatig vergeten, en daarvoor is een vuistregel: reken per bouwuur een half tot één lijnuur, afhankelijk van de status quo. Een organisatie die nog nooit een datacatalogus heeft gevuld, zit aan de bovenkant.

Stap 3. De kosten: bouw én beheer.

Kosten per change = interne uren × intern tarief + externe uren × extern tarief + structurele beheerlast per jaar. Die laatste post hoort erbij vanaf dag één: elk niveau kost ook na de bouw geld, en goud kost het meest. De businesscase hoort bij het veranderinitiatief, de begroting bij het component, en het beheer staat in beide.

Stap 4. De toets: past het.

Per rol, per kwartaal: vraag kleiner dan of gelijk aan aanbod. Knelt het bij de bouwers, dan is inhuur een optie. Knelt het bij de eigenaren of de lijn, dan is inhuur geen optie, want absorptie is niet in te huren. Dan schuift het moment, of er gaat iets af. Erbij is eraf, en dat gesprek voert het volgende deel.

Rekenvoorbeeld: het waterbeeld naar zilver in 2027 raakt drie domeinen. Drie eigenaren maal drie uur per week is goed voor het beoordelen en dragen. De drie domeinbeheerders hebben elk zes uur per week nodig voor de vinkjes. De bouw vraagt twee specialisten. En vier teams in de lijn leveren elk twee uur per week voor testen en adoptie. Wie alleen de twee specialisten begroot, mist twee derde van de werkelijke vraag.