Strategie door de GEA-bril

Deel 2 van de reeks architectuurketen. Zingeving, vormgeving en richtinggevende uitspraken. Verkend met AI als gereedschap.

Waar dit over gaat

Met AI als gereedschap staat zo'n richtinggevend strategisch kader er nu in korte tijd. Dit laat iets zien, dat tot voor kort (voor mij) ondenkbaar was. Een architect kan tegenwoordig, alleen, met openbare bronnen en AI als gereedschap, in korte tijd een mogelijk richtinggevend strategisch kader neerzetten voor een complexe organisatie. Niet oppervlakkig, maar met de precisie en de samenhang die bestuurlijke besluitvorming vraagt.

Het perspectief informatievoorziening is uitgeklapt als tweede laag met elf sub-perspectieven.

Waar dit deel staat in de architectuurketen

Positie in de architectuurketen

Dit deel hoort bij een reeks die de architectuurketen laag voor laag uitwerkt. De keten kent vier tafels

• de bestuurstafel vraagt waarom;
• de ontwerptafel vraagt wat;
• de changetafel vraagt of het mag, wanneer, en met welk risico;
• de realisatietafel vraagt hoe.

Dit deel behandelt de bestuurstafel, en daarbinnen schakel 1, richting bepalen.

Het stelt vast waarom de organisatie bestaat, welke bestuurlijke perspectieven ertoe doen, en wie daar eigenaar van is. Zonder deze schakel heeft alles eronder niets om op te sturen.

Ontvangt van de laag erboven: De strategie en de bestuurlijke thema's van de organisatie.

Geeft door aan de laag eronder: De zingeving, de elf perspectieven met hun eigenaren en de richtinggevende uitspraken. Dat is de input voor schakel 2, het scherpstellen van een vraagstuk, en daarmee uiteindelijk voor de ontwerptafel.

Voorbeeld van een organisatie

Als organisatie herken je een drinkwaterbedrijf, dat naast drinkwater ook natuurgebied beheert. Een organisatie met een dubbele opdracht, forse investeringsopgaven, klimaateffecten, strenger wordende wetgeving en een vergrijzend personeelsbestand. Precies het soort context waarin de samenhang tussen bestuurlijke invalshoeken het verschil maakt. De analyse is opgebouwd uit openbaar beschikbare informatie zoals jaarverslagen, sectorpublicaties, wet- en regelgeving. Geen vertrouwelijke bron, geen interne toegang.

De methodiek is GEA, General Enterprise Architecting, ontwikkeld door Roel Wagter. GEA beschouwt een organisatie als bestuurstafel en stuurt op de samenhang tussen invalshoeken. De kern van dit document is echter niet de sector en niet de methodiek.

De kern is wat een architect met dit gereedschap (AI) nu zelf kan produceren, en wat dat betekent voor de manier waarop organisaties in de toekomst kennis en advies inzetten.

Zingeving, het waarom en waartoe

De kern van het framework. De piramide in de plaat bestaat uit vijf elementen die zeggen waarom de organisatie bestaat.

Zingeving beantwoordt de vraag naar de betekenis van de organisatie voor de samenleving. Zij bestaat uit vijf elementen die op elkaar voortbouwen: missie, visie, kernwaarden, doelen en strategie. Hieronder generiek ingevuld voor een drinkwaterbedrijf dat ook natuur beheert.

Missie, waarom bestaan we

Duurzaam en uitstekend drinkwater leveren en natuur beheren, met en voor iedereen, op een hoogtechnologisch en ecologisch niveau. Het onderscheidende zit in de dubbelheid: drinkwater en natuurbeheer als een onlosmakelijk geheel, niet als twee losse taken.

Visie, waar willen we naartoe

Betrouwbaar drinkwater en veerkrachtige natuur, nu en voor de generaties na ons. De visie is expliciet lange termijn en generatie-overstijgend. Zij erkent dat het systeem onder druk staat, en dat er actief gebouwd moet worden aan continuïteit. Drinkwater uit de kraan is niet langer vanzelfsprekend.

Kernwaarden, het gedragsanker

Drie waarden die samen het anker vormen voor besluitvorming, samenwerking en uitvoering.

• Verbinden. Betrokken bij de maatschappij, actief de dialoog en verbinding zoeken, intern en extern. Samenwerken en open zijn.
• Vernieuwen. Altijd nadenken over wat morgen beter kan. Streven naar continue verbetering, gericht op kwaliteit van water, natuur en dienstverlening tegen lage maatschappelijke kosten.
• Waarmaken. Leveren wat beloofd is. Ambities hebben, zaken opstarten en afmaken. Niet alleen verbinden en vernieuwen, maar concreet resultaat.

Doelen, concreet en meetbaar

Afgeleid uit missie en visie.

• Voldoende drinkwater leveren aan alle inwoners en bedrijven in het verzorgingsgebied, nu en in de toekomst.
• Drinkwater dat voldoet aan de Drinkwaterwet en de Europese Drinkwaterrichtlijn, op alle parameters.
• Natuurbeheer van het toevertrouwde gebied dat voldoet aan de provinciale natuurdoelen.
• Een financieel gezonde organisatie, met een verantwoorde kostprijs voor drinkwater.
• Een organisatie die verantwoording aflegt aan haar aandeelhouder en aan de samenleving.

Strategie, langs welke lijnen

De strategie ligt doorgaans vast langs een handvol thema's die over de jaren consistent blijven.

• Waterkwaliteit en beschikbaarheid borgen, ook bij verslechterende bronnen en stijgende vraag.
• Bescherming van bronnen en instandhouding van natuurgebieden.
• Goed bestuur, transparantie en verantwoording aan stakeholders.
• Innovatie, onderzoek en ontwikkeling, inclusief een Digital Twin van het watersysteem.
• Verantwoorde kostprijs, met aandacht voor maatschappelijke betaalbaarheid.
• Samenwerking in de keten, met branchegenoten en ketenpartners.
• Kwaliteit van de organisatie: mensen, processen, cultuur, kennisborging.

Vormgeving van de bestuurstafel

Het hoe vormgeven en met welke middelen. De cirkel in de plaat, met elf perspectieven.

Op het niveau van vormgeving wordt de organisatie beschouwd als bestuurstafel, waar het bestuur en de directie op samenhang sturen. Elk perspectief, elk ovaal in de plaat, is een bestuurlijke invalshoek waar een MT-lid of bestuurder verantwoordelijk voor is. Volgens het GEA-model zijn dit doorgaans negen tot elf perspectieven.

Voor een drinkwaterbedrijf dat ook natuurbeheerder is, stellen wij hier elf perspectieven voor. Die keuze is gebaseerd op de strategische thema's, de strategische pijlers uit het jaarverslag, en de uniciteit van de tweeledige opdracht van de organisatie. Juist die dubbele opdracht dwingt af dat de perspectieven productie, distributie, natuur en bronnen niet als losse silo's worden bestuurd, maar als een geheel.

De kracht van GEA zit niet in de elf perspectieven afzonderlijk, maar in het zichtbaar maken van de relaties ertussen. Een investering in natuurherstel, perspectief 4, verlaagt op termijn de zuiveringskosten, perspectief 2, en stabiliseert het tarief, perspectief 9. Een goede informatiearchitectuur, perspectief 7, maakt compliance, perspectief 6, aantoonbaar. Die verbanden zijn de eigenlijke stuurkracht.

De richtinggevende uitspraak, de bouwsteen van niveau 1

De werkeenheid van GEA is de richtinggevende uitspraak. Kort, herkenbaar en makkelijk te onthouden. Een uitspraak die niemand onthoudt, stuurt niets. Er zijn drie soorten richtinggevende uitspraken.

Principes (langdurig effect op vormgeving en realisatie), beleidsuitspraken (uitdrukking van intentie) en doelstellingen (concreet te behalen resultaat). Twee voorbeeldperspectieven zijn: Klant en maatschappij en Informatievoorziening.

Perspectief Klant en maatschappij

Bestuurlijke eigenaar: Directeur/CMO of equivalent

Het perspectief waaruit wordt gekeken vanuit drinkwaterafnemers, bezoekers van het natuurgebied en de bredere samenleving. Onder dit perspectief vallen klantbediening, communicatie, transparantie over tarief en kwaliteit, en de programma’s voor klantbediening en toegang tot het natuurgebied.

Perspectief Informatievoorziening

Bestuurlijke eigenaar: Directeur Bedrijfsvoering of CIO

Het perspectief van waaruit gestuurd wordt op de informatievoorziening. Applicatielandschap, data, technische infrastructuur, Digital Twin en architectuur. Dit is het perspectief waar de enterprise architect rechtstreeks aan bijdraagt.

Hoe de cascade werkt

Waar de meeste modellen ophouden, begint hier het sturen.

GEA werkt met cascaderende niveaus. Een perspectief op niveau 1 kan zelf weer als bestuurstafel worden beschouwd, met eigen sub-perspectieven op niveau 2. En een niveau 3 dat in dit document niet getoond wordt.

In de plaat is dat gedaan voor niveau 2, de informatievoorziening. Dat perspectief valt uiteen in elf sub-perspectieven, van governance en architectuur tot data, security en innovatie.

Een richtinggevende uitspraak op een dieper niveau is geen losse uitspraak. Zij hoort bij te dragen aan een uitspraak op het niveau erboven. Anders stuurt de organisatie los zand. Elk niveau doet iets, maar niets telt op tot een geheel. Om die cascade stuurbaar en controleerbaar te maken, leggen wij bij elk sub-perspectief op niveau 2, twee koppelingen vast.

Met deze twee koppelingen ontstaat een gesloten stuurlijn. Van een directiebesluit op niveau 1, via een bestuurbaar sub-perspectief op niveau 2, naar een waarneembaar signaal in de praktijk, en weer terug omhoog in de verantwoording.

Dit is wat governance nodig heeft en zelden krijgt: een navolgbare, toetsbare lijn van strategie tot uitvoering, en terug.

De elf sub-perspectieven van informatievoorziening op niveau 2

De tweede laag in de plaat, met de sub-perspectieven. Elk sub-perspectief maakt een deel van de ankeruitspraak op niveau 1 concreet. Samen vormen zij de volledige invulling ervan.

De richtinggevende uitspraken van niveau 2

Governance Informatievoorziening

Bestuurlijke eigenaar: CIO of equivalent

Het perspectief van waaruit gestuurd wordt op de IV-governance: besluitvorming, architectuurboard, prioritering, portfoliobeheer, samenhang met directie en MT.

Principe

Besluiten over informatievoorziening worden genomen op het laagst mogelijke niveau, maar binnen kaders die op directieniveau zijn vastgesteld.

Beleidsuitspraak

De organisatie richt één besluitvormingsstructuur in voor IV met een architectuurboard die prioriteiten, principes en afwijkingen weegt.

Doelstelling

Eind 2026 functioneert een architectuurboard met een vast vergaderritme en een vastgelegd mandaat.

Draagt bij aan niveau 1: De beleidsuitspraak op niveau 1 sturen op samenhang via een werkende architectuur kan alleen waargemaakt worden als er een plek is waar over samenhang wordt besloten. Governance IV levert die plek.

Stuur- en controlepunt: De CIO rapporteert per kwartaal aan de directie of de architectuurboard volgens ritme bijeenkomt en welke besluiten zijn genomen. Signaal: aantal behandelde en bekrachtigde besluiten.

Informatie en datamanagement

Bestuurlijke eigenaar: Data Officer of vergelijkbaar

Het perspectief van waaruit gestuurd wordt op datamodellen, datakwaliteit, datacatalogus, masterdata management en data als bedrijfsmiddel. Inclusief de datadomeinen, die in deel 5 van deze reeks worden uitgewerkt.

Principe

Data wordt eenmalig vastgelegd en meervoudig gebruikt; meervoudige vastlegging vraagt expliciete onderbouwing.

Beleidsuitspraak

De organisatie bouwt een datacatalogus met eenduidige definities per datadomein.

Doelstelling

Eind 2026 is voor minimaal twee domeinen een vastgestelde datacatalogus met eigenaarschap operationeel.

Draagt bij aan niveau 1: De referentiearchitectuur uit de niveau-1-doelstelling steunt op gedeelde datadefinities. Zonder eenduidige data blijft architectuur een plaat; met data wordt zij stuurbaar.

Stuur- en controlepunt: De data-eigenaar rapporteert aan de architectuurboard over dekkingsgraad en kwaliteit van de catalogus. Signaal: percentage kerngegevens met vastgestelde definitie en eigenaar.

Wat nog niet in deze plaat zit

Twee elementen zijn bewust weggelaten, om die twee lagen helder te houden.

Twee dingen ontbreken nog in deze GEA-uitwerking, en dat is een keuze die ik gemaakt heb. Ze zijn het onderwerp van het vervolg, deel 3.

• De relevante relaties. Elk perspectief hangt samen met andere. Die relaties zijn de eigenlijke bron van de stuurkracht van GEA, maar ze zijn hier nog niet ingetekend. Wanneer die relaties zichtbaar zijn gemaakt, worden het lijnen kriskras door de cirkel, en dat vraagt een eigen weergave om leesbaar te blijven.
• De disruptie in de kern. Stel dat je midden in de cirkel een schok, belangrijke of onontkoombare situatie dropt. Bijvoorbeeld de introductie van AI, een klimaatversnelling, een cyberaanval op de keten, een plotse wetswijziging. Zo'n disruptie zet niet één enkel perspectief in beweging, maar alle elf tegelijk, elk op hun eigen manier. Juist dan bewijst dit samenhangend framework zijn waarde. Wat betekent dit per perspectief voor de principes, beleidsuitspraken en doelstellingen.

Beide onderwerpen horen bij de volgende stap.

Wat dit betekent voor inhuur en governance

Hier zit de eigenlijke boodschap.

Dit document is in korte tijd tot stand gekomen. In mijn rol als architect, vanuit openbare bronnen en AI als gereedschap. Wanneer je dat vergelijkt met de klassieke aanpak, is het verschil niet marginaal, maar van een andere orde.

Sneller, toegankelijker, completer

De productie van richtinggevende inhoud. Een strategisch kader, een architectuurvertaling, een set richtinggevende uitspraken, wordt sneller en toegankelijker. En vaak completer, omdat het gereedschap meer bronnen ontsluit en verbindt dan een mens in dezelfde tijd kan. Voor organisaties is dat goed nieuws. Het kader dat vroeger een luxe was, komt nu binnen bereik.

Bijna onmenselijke precisie als basis voor besluitvorming

De kracht zit niet alleen in de snelheid. Zij zit in de consistentie. Elf perspectieven met dezelfde structuur. Koppelingen die kloppen. Een stuurlijn die sluit. Dat is precies wat besluitvorming en governance vragen. Een navolgbare, toetsbare basis, zonder de gaten en de willekeur die insluipen wanneer mensen dit handmatig doen onder tijdsdruk. Het gereedschap (AI) dwingt een precisie af, die een basis vormt waarop een bestuur werkelijk kan sturen.

De waarde van de mens verschuift

Als het produceren van het document niet langer de schaarste is, verschuift de waarde van de externe.

- Naar creativiteit. Welke perspectieven kies je, welke disruptie leg je in de kern.

- Naar inzicht en samenhang. Het gereedschap levert bouwstenen, de mens legt het verband.

- En vooral naar performance en presentatie op alle niveaus. Het gesprek met de directie, de sessie met de perspectiefeigenaren, het draagvlak dat je aan tafel bouwt.

Dat laatste kan een AI niet overnemen.

Een framework valideren met de mensen die erover gaan, weerstand ombuigen, vertrouwen winnen, het ongemakkelijke gesprek voeren met behoud van de relatie. Daar zit de blijvende waarde van de externe.

Het gereedschap maakt de delen. De mens maakt het verschil aan tafel.

Tot slot

Deze verkenning is een voorbeeld, geen advies aan een specifieke organisatie. Wie de sector van binnen kent, weet meer dan een openbare analyse ooit kan vatten. De bedoeling is een andere. Laten zien dat de combinatie van een architect en AI een nieuw soort snelheid en precisie mogelijk maakt, en dat de rol van de externe daardoor niet kleiner wordt maar anders. Minder producent, meer denker en gesprekspartner.

De volgende stap bestaat uit de relaties en de disruptie. Dat laat zien waar het pas echt interessant wordt.

Wordt vervolgd.

Wat hierna komt in de keten

Het volgende deel blijft aan de bestuurstafel en werkt schakel 2 uit, het vraagstuk scherpstellen. Daarin komen de relevante relaties tussen de perspectieven aan bod, en wat er gebeurt als een disruptie (zoals de introductie van AI) in de kern valt. Daarna zakken we een laag en gaan naar de ontwerptafel, waar de integrale oplossingscontour uitgroeit tot een datadoelarchitectuur.

Klaas van der Heijden, Co-BiDT Advies en Interim B.V. Methodologisch kader: General Enterprise Architecting (Roel Wagter, Groeiplatform GEA). Opgesteld uit openbare bronnen, met AI als gereedschap.